挂牌开业至今仅半个多月，2026年全国首家落地的省级农商银行——甘肃农商银行，便以“快马加鞭”之势，按下了深化改革的加速键。4月7日，该行发布通知，拟于4月22日召开2026年之一次临时股东会，核心议程直指吸收合并第二批25家涉改机构。
这意味着，在首批66家机构完成新设合并的基础上，甘肃农信系统这场历时多年的深度改革，正式进入第二阶段。
甘肃农商银行的组建，并非一蹴而就。其改革路径经历了从“联合银行”到“统一法人”的战略转向，而实施过程则选择了更为稳健的“分步走”策略。今年3月20日，该行在甘肃省农村信用社联合社等66家涉改机构（含结算中心）的基础上，以新设合并方式挂牌开业。根据甘肃农信系统此前披露的信息，系统内法人机构总数达83家，包括37家农商银行、5家农村合作银行和41家县级联社。首批整合仅覆盖了约三分之二的机构，为后续行动留下了明确的空间。
为何不一次性整合到位？甘肃省某中小银行资深业内人士对《每日经济新闻》记者（以下简称每经记者）分析指出，这种分批整合是基于甘肃省情与现实复杂性的审慎考量。甘肃地域辽阔，各地区经济发展水平、产业结构、机构资产质量与历史包袱差异显著。部分县域农信机构曾面临风险突出、资本薄弱的问题。若采取“一刀切”式的激进整合，可能引发巨大的运营冲击、管理混乱甚至区域性金融风险。分步实施，有利于针对不同机构的具体问题“对症下药”，在化解存量风险的同时，积累整合经验，优化后续策略，确保整个改革过程的平稳过渡与可控性。
事实上，辽宁、河南、吉林等省份在推进农信改革时，也采用了类似的渐进式路径，这已成为处理复杂系统改革的一种有效范式。
4月7日的股东会通知，清晰地勾勒出了“收官战”的作战图。根据通知，此次临时股东会将审议五项关键议案，核心包括《关于甘肃农商银行吸收合并25家涉改机构的议案》、《关于＜甘肃农商银行吸收合并24+1家机构工作方案（草案）＞的议案》，以及关于授权组织实施吸收合并相关工作的议案等。这标志着第二批25家机构的吸收合并工作已从规划层面正式提上实操日程。
一个关键数字揭示了此次合并的战略意义：91，甘肃农商银行在官网介绍中曾明确，该行是在“甘肃省农村信用社联合社和90家法人农村商业银行、农村信用合作联社、农村合作银行、村镇银行基础上”组建而成。若将首批合并的66家机构与本次提上议程的25家相加，总数恰好为91家。这意味着，随着第二批吸收合并的完成，甘肃农商银行作为省级统一法人的机构整合拼图将得到极大程度的补全，真正实现从省级联社到91家行社的全面、彻底的一体化重组。
前述中小银行人士认为，此次整合的迅速推进，一方面显示了地方推动金融改革的决心与效率，从2月获批筹建到3月挂牌开业仅用40天；另一方面也说明，首批66家机构的合并为新银行的运营管理积累了初步经验，为消化吸收剩余机构奠定了基础。完成全部整合后，甘肃农商银行将成为一个资本实力雄厚、资产规模庞大的省级金融主体，有利于在全省范围内统筹配置金融资源，形成规模优势，提升整体抗风险能力和市场竞争力。
当91家机构的整合尘埃落定，甘肃农商银行将站在一个全新的起点上。然而，挂牌合并仅是物理形态的改变，真正的考验在于治理机制与经营模式的深刻转型。
统一法人模式在强化总部管理集中、风险统一管控、资源高效配置方面具有明显优势，但业内普遍关注的是，这种“大一统”的架构是否会削弱基层机构服务“三农”和县域经济的灵活性、主动性。甘肃作为西部农业大省和乡村振兴重点区域，对特色农业、小微企业的金融需求具有“短小频急”的特点。如何避免省级行“一刀切”的信贷政策与偏远地区差异化、个性化的金融需求之间产生脱节，是管理层必须面对的课题。
“这要求新银行必须构建一套既能保持总行战略控制力、风险管控力，又能充分激发分支机构市场活力与服务创新动力的精细化治理体系。”前述中小银行人士认为。
更为关键的挑战在于战略定位的坚守。省级农商银行资产规模庞大，在业绩考核压力下，是否存在偏离“支农支小”本源、盲目追求规模扩张和城市业务占比的冲动，值得持续观察。上述业内人士强调，改革的最终价值必须体现在服务实体经济能力的提升上。甘肃农商银行需要充分利用资本和规模优势，加大在金融科技、数字化风控、产品创新等领域的投入，同时通过内部考核激励、资源倾斜等机制设计，确保对县域和农村地区的金融服务覆盖面不缩小、服务能力不降低。唯有平衡好“做大”与“做精”、“集中”与“下沉”的关系，才能真正成为扎根陇原、不可替代的地方金融主力军。
从“联合银行”设想到“统一法人”落地，甘肃农信改革为观察中国西部地区中小金融机构化险改革提供了一个完整样本。其后续的治理效能与经营表现，不仅决定着自身改革的成败，也将为云南、黑龙江等后续改革省份提供宝贵的实践参考。